Управление рисками в автоперевозках

В предыдущей статье мы рассмотрели общие и специфичные риски в автотранспортном бизнесе. И если такими рисками как политический или макроэкономический управлять невозможно, то всеми остальными рисками управлять можно и нужно. Как оценивать риски? Какие источники информации использовать? Об этом мы расспросили предпринимателей, тех, кто занимается транспортными перевозками.

Генеральный директор международной логистической компании «БСА-Транс» Сергей Юшкевич:

Оценка риска обычно осуществляется с помощью создания бизнес-модели, исходя из расчетных параметров. Например, количество ДТП на 1 млн км, количество поломок машины на 1 млн км.

У нас 15 машин, мы можем рассчитать, сколько рейсов в году делают эти 15 машин и сколько км они проходят. Зная количество ДТП на 1млн  км, мы понимаем, сколько у нас будет таких случаев  на годовой пробег. По ДТП мы опираемся на свой опыт, так как статистика ГИБДД показывает только число аварий, но не учитывает соотношение «километраж-количество ДТП».

Чтобы спрогнозировать прибыль в следующем году, предприниматель поступает таким образом. Он берет среднюю цену рейса, умножает ее на количество рейсов в году  и на количество машин. Полученная цифра – это  предельная выручка. Можно ли ориентироваться только на нее? Вряд ли. На форуме  дальнобойщиков я встретила вот такой «бизнес-план»:

«10 руб\км на солярку и 1 руб\км на «Доширак» с пирожком. Итого себестоимость перевозки: 11 руб за км. Берем заказ по 15 руб\км, получаем прибыль 4 рубля на каждый километр. 1000 км в день умножаем на 30 дней в месяце = 120 тысяч рублей чистой прибыли».

Что здесь неправильно? Человек не учел риски, не применил понижающие коэффициенты. 1000 км в день – это 12-14 рабочих часов без перерыва на обед и отдых. 30 рабочих дней по 14 часов в день без выходных – возможно, кто-то и выдержит такой график, но потом ему потребуется недельный отдых или …  «больничный» на более длительный срок.

А вот как оценивают риски более здравомыслящие предприниматели.

Сергей Юшкевич:

Машина не будет работать 365 дней в году, она минимум 1 месяц в году стоит. Это плановые ремонты, отпуска водителей и риск того, что не будет заказов. Поэтому когда мы строим бизнес-план на следующий год, мы берем планируемые доходы (предельная выручка) и вычитаем месяц. Затем вычитаем новогодние каникулы и майские праздники – скорей всего, будем простаивать или работать минимально. Вот тогда мы получим наиболее вероятную цифру наших будущих доходов.

Приблизительно зная будущие доходы, нужно соотнести их с расходными статьями и посмотреть, нельзя ли где-то оптимизировать затраты.

Допустим, у вас три блока затрат:

1. лизинг, кредит за автотехнику.
2. топливо и ремонты
3. персонал и налоги на фонд оплаты труда.

По первому блоку мы рассчитываем, какие у нас ежемесячные платежи и плюс закладываем риск того, что машина будет простаивать из-за поломки, а кредит за нее все равно нужно выплачивать. И при этом на нее еще нужны запчасти.

Чтобы рассчитать расходы по второму блоку, надо учесть, сколько лет нашему автопарку, какова вероятность поломки и насколько серьезная  поломка возможна. Например, если машина новая, то у нее гарантийный срок, значит, затраты на запчасти минимальные. А если парк 5-летних грузовичков, и мы ездим по российским дорогам, то нам нужно закладывать какие-то средства на ремонт. Глубина ремонта (а, следовательно, и стоимость) зависит от возраста машины. Например, если машина 3-летняя, то возможно, мы обойдемся заменой колес плюс расходные материалы, а 5-летняя машина – и коробку передач придется поменять, и подушки.

Сергей Юшкевич:

Затраты на топливо и на ремонт рассчитываются, исходя из того километража, который мы планируем проехать. Зная количество километров, можно оценить, когда и что придется менять. Для этого создаем резервы. Если мы плотно работаем в первом полугодии, то примерно в июле нам нужно будет заложить полмиллиона на ремонт или замену каких-то агрегатов. Вот так работает эта модель.

По первым двум блокам есть возможность как-то сократить расходы. Если у вас большой автопарк, то вы можете попросить скидку на какие-то ремонты, получить льготы на топливо или отсрочку платежа. Чем больше ваша рыночная сила, тем больше вы можете влиять на первые два блока. С фондом оплаты труда ничего не поделаешь – уменьшать его нельзя.

Чтобы минимизировать риски форс-мажора – полная или частичная потеря груза, перевозчики страхуют дорогостоящий груз. Но, к сожалению, эта схема работает не всегда.

Сергей Юшкевич:

Страхование покрывает далеко не все риски. Страховые компании в России часто не готовы платить за потери груза, даже если тот застрахован: для получения компенсации нужно собрать такое количество бумаг, что иногда обращение в страховую теряет всякий смысл.

 Эксперты считают, что автоперевозки перестали быть суперрентабельным бизнесом, как это было в 90-ых годах. Экономическая ситуация изменилась, и сегодня транспортный бизнес предполагает профессиональный подход, умение работать с большими массивами разнообразной информации, анализировать и прогнозировать развитие событий.

Константин Дождиков, директор по управлению рисками "РОСНАНО", КЭН, CRMP, AT31000:                  

Задача менеджмента как раз состоит в том, чтобы мониторить  существующие риски и по мере возможности ими управлять.

Подготовила Ксения Попова